«хамство и грубость каждый день»: 9 причин возненавидеть всех, когда работаешь с людьми

Возможные причины проблем на работе

Не каждый из нас может похвалиться тем, что занимается привлекательным для себя делом, имея при этом хороший доход. Чаще всего люди устраиваются на работу просто потому, что поиски интересных им высокооплачиваемых вакансий безуспешны. Вот и получается, что и график, и зарплата, и условия вроде бы неплохие, но человек занимается не тем, чем хотел бы.

Иногда происходит обратная ситуация. Реализовывая себя в любимой профессии, индивид остается недоволен атмосферой, складывающейся на рабочем месте и в отношениях с коллективом. Как ни крути, а это очень важные факторы, определяющие максимальную производительность сотрудников. По данным социологического опроса, около 15 % служащих регулярно оказываются участником конфликтов и споров в трудовом коллективе.

Изучение подобных ситуаций, позволило психологам выявить основные причины возникновения проблем, связанных с работой:

• Существенные различия особенностей личностей и характеров, что мешает наладить эффективное взаимодействие между людьми.
• Разница в возрасте коллег, образе жизни, религиозной принадлежности или национальности.
• Некорректная постановка рабочих задач. В этом случае сотрудники не понимают, какой цели им нужно достичь.
• Необъективная оценка результатов выполненной работы.
• Несоответствие исполняемых обязанностей должностной инструкции сотрудника. Человеку регулярно приходится выполнять требования руководства, не относящиеся непосредственно к занимаемой им должности.
• Разница в размере заработной платы трудящихся, занимающихся аналогичным трудом при равноценной нагрузке.
• Различия в профессиональном стремлении. Одного устраивает стабильность и то положение, которое он занимает в компании. Другой задался целью карьерного роста, и ради ее достижения не пренебрегает никакими методами, порой выставляя коллег не в лучшем свете.
• Проблемы в личных взаимоотношениях между коллегами, начальником и подчиненными. Причины возникновения неприязни могут быть любыми, связанными как с рабочим процессом, так и частной жизнью сослуживцев.
• Недопонимание. Как правило, это происходит из-за имеющейся разницы в образовании людей, их убеждениях и внутренних ценностях, этических соображениях. То, что для одного вполне приемлемо, для другого может быть совершенно недопустимо, и наоборот.

Как мы принимаем решения

Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.

Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.

Визуально концепция чередования «режимов мышления» Гилфорда может быть изображена как ромб. Она наглядно показывает, как эффективно решать проблемы

Теперь мы можем дать определения:

Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.

Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.

Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.

Проект: Организация международной экспертизы проектов для РНФ

Новости (1)

Российский совет по международным делам является официальным оператором Российского научного фонда (РНФ) по обеспечению организации и сопровождения международной экспертизы научных, научно-технических программ и проектов, представляемых на конкурсы Российского научного фонда с марта 2015 г. по конец 2020 г.

По результатам сотрудничества на конец 2019 г. РСМД организовал и осуществил сопровождение международной экспертизы в рамках десяти конкурсов РНФ: двух конкурсов «Проведение фундаментальных научных исследований и поисковых научных исследований по приоритетным тематическим направлениям исследований», конкурса «Проведение фундаментальных научных исследований и поисковых научных исследований с представлением результатов в рамках международной конференции (конгресса)», конкурса «Проведение фундаментальных научных исследований и поисковых научных исследований в небольших группах под руководством ведущих российских и зарубежных ученых», трех конкурсов «Проведение фундаментальных научных исследований и поисковых научных исследований отдельными научными группами», конкурса «Проведение фундаментальных научных исследований и поисковых научных исследований по поручениям (указаниям) Президента Российской Федерации»), двух конкурсов «Проведение исследований научными группами под руководством молодых ученых» Президентской программы исследовательских проектов, реализуемых ведущими учеными, в том числе молодыми учеными.

Основными результатами проекта стали:

— Сформирована база международных экспертов РНФ, состоящая из 1560 экспертов из 55 стран мира, соответствующих высочайшим требованиям, в том числе наличие ученой степени PhD по соответствующей области наук, сотрудничество на постоянной основе с одним из пользующихся международным авторитетом научных центров за пределами России, наличие большого количества публикаций, наличие опыта проведения экспертизы заявок на получение финансовой поддержки проведения научных исследований в соответствующей области наук. Все эксперты дали свое согласие на проведение международной экспертизы проектов для РНФ на безвозмездной основе.

— Осуществлено организационно-техническое сопровождение девяти конкурсов Российского научного фонда конкурсов в части проведения независимой международной экспертизы проектов. Количество международных экспертов, задействованных в экспертизе по десяти конкурсам РНФ в период 2015 – 2019 гг. составило 1905 человек, количество оцененных заявок составило 3431, количество подготовленных заключений составило 3767.

— Привлечение к сотрудничеству с РНФ широкого международного научного экспертного сообщества позволило обеспечить максимально объективную и независимую экспертизу проектов, повысить уровень доверия к итогам конкурсов РНФ у международного научного сообщества, а также повысить статус Российского научного фонда как одного из мировых научных фондов, содействующих выстраиванию международного научно-технического сотрудничества и продвижению национальной науки и образования на мировые рынки.

— Сотрудничество с Российским научным фондом и взаимодействие с Некоммерческим партнерством «Российский совет по международным делам» по всем аспектам проведения международной экспертизы было высоко оценено международными экспертами. Высокая оценка большинством международных экспертов уровня взаимодействия с РСМД по всем вопросам проведения международной экспертизы проектов для Российского научного фонда, а также понимание перспектив развития российской науки, сформированное по итогом участия в международной экспертизе проектов, способствовало появлению у международных экспертов заинтересованности в участии в различных форматах в качественном усовершенствовании процедуры экспертизы научных проектов в России с учетом опыта, полученного ими в ходе участия в экспертизах ведущих научных организациях мира.

Руководитель проекта

Елена Карпинская

Руководитель программного отдела РСМД

Новости проекта (1)

РСМД утвержден оператором по обеспечению международной экспертизы конкурсных проектов Российского научного фонда

19 марта 2015

Пример 2.

1. Определение проблемы: забоины на донышке поршня.2. Изучение ситуации: при установке поршня на базирующую часть станка, исполнитель задевает поршнем об оснастку, создавая забоину.3. Выявление причин: края оснастки металлические, острые.4. Воздействие на причины: изготовить фторопластовое кольцо для скрытия острых краев оснастки.5. Проверка результатов: обработка опытной партии на данном оборудовании. Причина устранена, забоины отсутствуют.6. Закрепление изменений: внести изменения в чертеж оснастки, распространить на все участки.7. Извлечение уроков: все контактирующие поверхности должны быть изготовлены из фторопласта, либо иметь радиус на краях оснастки.

Материальный рычаг мотивации сотрудников

Включает в себя, прежде всего, денежное вознаграждение за труд, а также все сопутствующие работе материальные составляющие.

Презренный ли металл?

Если задать сотрудникам вопрос, ради чего они работают, подавляющее большинство ответит: «Ради заработной платы». Любой труд должен адекватно вознаграждаться, и человек должен иметь возможность своим трудом зарабатывать на жизнь для себя и своей семьи. Долгое время считалось не вполне приличным затрагивать материальную сторону вопроса, но это всегда подразумевалось и часто имело решающее значение.

Снимает ли плохое состояние здоровья вину с работника за брак или невыполнение задания?Посмотреть ответ

Ничто так не снижает мотивацию к работе, как низкая оплата труда, особенно, если она не способна удовлетворять элементарные потребности сотрудника. Повышение оплаты, наоборот, часто волшебным образом разжигает угасший было пыл персонала.

ВАЖНО! Заработная плата – рычаг исчерпывающей важности. Если проблема качества – в несоответствующей оплате, то внедрение других факторов не поможет ее решению

Какой бы привлекательной ни была идея, как бы сотруднику ни нравилась его работа и коллектив, работать качественно за «спасибо» не сможет никто.

Что произошло

7 марта ТАСС сообщило, что правительство собирается отказаться от требования к наличию публикаций в зарубежных научных изданиях, включённых в системы цитирования Web of Science и Scopus, при выполнении государственных заданий на научные работы, федеральных проектов и программ.

В связи с этим намерением вице-премьер Дмитрий Чернышенко поручил Минобрнауки оперативно внедрить отечественную систему оценки эффективности исследований.

Как сообщила пресс-служба Минобрнауки, уже 11 марта на площадке Общественно-экспертного совета по национальному проекту «Наука и университеты» прошла первая встреча, на которой обсудили создание такой системы. Таких встреч будет несколько.

Присутствовавший там глава Минобрнауки Валерий Фальков отметил, что пересмотр требований необходим из-за «недружественных действий со стороны зарубежных коллег, которые занимают политическую позицию и отказываются от сотрудничества с нашими учёными».

«У нас есть наработки для создания собственной, суверенной, отвечающей интересам Российской Федерации системы оценки научной деятельности. Сегодня, с учётом текущей ситуации, требуется взвешенный и прагматичный подход, основанный на национальных интересах, в том числе в области наукометрии и публикационной активности. Необходимо предложить принципиально новые показатели, индикаторы и оценки исследовательской деятельности, задать ориентиры для работы не только отдельного учёного, но и больших и малых научных коллективов, лабораторий, университетов и НИИ», — сказал министр.

На встрече, в частности, говорили о создании собственного перечня авторитетных периодических изданий и конференций, а также об их конкурсной поддержке.

Участники мероприятия считают, что новая система должна быть цифровой, поскольку предстоит работа с большими данными. Также они считают, что в качестве цифровых инструментов могли бы быть использованы «Единая государственная информационная система учёта научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ гражданского назначения» или сервисы домена «Наука» на платформе «Гостех».

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы

Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

Примите тех, кто вам неприятен

Правда жизни состоит в том, что не всегда мы контактируем с приятными людьми. Просто признайтесь себе, что вы не обязаны уживаться с кем-то. Если человек вам не нравится – это не значит, что вы – ужасный собеседник.

Простота, дешевизна: как открыть магазин хозяйственных товаров в 2023 году

Нужны четкие инструкции: как использовать ChatGPT при подаче резюме

График, деньги: как стать риэлтором в России и что для этого нужно

Но нужно найти компромисс и ладить с окружающими. Поэтому честность перед самим собой – самое первое, с чего следует начать. Не подавайте вида, что испытываете негативные эмоции – это повлечет за собой большие сложности.

Победители конкурса

1 место: Команда «Инновации»

Поздравляем команду «Инновации» с победой в рнф 2023! Их проект представляет собой новую систему доставки товаров, использующую дроны и искусственный интеллект для оптимизации маршрутов.

Участники команды получат главный приз в размере 100 000 рублей и право на реализацию своего проекта в сотрудничестве с партнерами РНФ.

2 место: Команда «Экология»

Второе место заняла команда «Экология» с проектом по утилизации пластиковых отходов и созданию новых материалов на их основе. Эта инициатива может значительно снизить нагрузку на окружающую среду и уменьшить количество мусора на свалках.

Команда получит 50 000 рублей на дальнейшее развитие своего проекта.

3 место: Команда «Медицина»

Третье место заняла команда «Медицина», которая представила проект по созданию нанороботов для обнаружения и уничтожения раковых клеток. Этот проект имеет большой потенциал для лечения онкологических заболеваний и поможет спасти миллионы жизней.

Команда получит 25 000 рублей для продолжения своих исследований и разработки новых технологий в области медицины.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы. 

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Методы решения возникших проблем

Мало существует таких ситуаций, которые нельзя было бы решить. Вопрос только в том, как сделать это правильнее и быстрее и не допускать в будущем их появления.

Ниже предлагается два способа решения проблем на работе: рациональный и иррациональный.

Первый метод предполагает прохождение следующих этапов:

1. Вникаем в суть проблемы, определяем ее воздействие на процесс, выделяем наиболее критичные ее проявления. После этого следует провести небольшой анализ последствий, которые могут возникнуть, если ситуация не будет разрешена.
2. Занимаемся поиском факторов, обусловивших возникновение проблемы, ищем их последовательность. Здесь необходимо выявить всех лиц, кто так или иначе причастен к процессу, который затрагивает конкретная проблема. Только объединив их усилия, можно найти подходящий путь выхода из сложившейся ситуации.Методы решения возникших проблем

Важно при этом адекватно оценивать свои имеющиеся полномочия. Входит ли обязанность решения подобных вопросов в зону компетенции, обоснованным ли будет использование административных ресурсов? Если нет, то излишнюю инициативу проявлять не стоит, лучше всего поделиться своими соображениями с теми, кто обладает соответствующими правами

Конкретизируем цель, используя методику постановки задач, так называемую SMART-модель. Для этого формулируем предельно четкие ответы на вопросы:

• К какому результату необходимо прийти, решая проблему?
• Каковы критерии эффективности достигнутой цели?
• Поможет ли выполнение поставленных задач в решении проблемы?
• Возможно ли вообще добиться нужной цели?
• В какие сроки следует достичь поставленных задач?

При различных имеющихся вариантах решения проблемы желательно воспользоваться способом оценки, позволяющим выявить наиболее оптимальный путь. С этой целью определяем наиболее важные критерии, требуемые для достижения цели, и выставляем приоритетное значение для каждого из них в процентах. В результате у нас должно получиться 5-7 условий с обозначенной степенью важности, в сумме дающей 100 %. Далее, руководствуясь проставленной оценкой для всех имеющихся вариантов, выделяем тот, что в максимальном объеме отвечает заявленным критериям.

Иррациональные способы решения проблем, связанных с работой:

1. Внутренний настрой. Человек в состоянии сам создавать для себя комфортные условия своего существования. Для этого нельзя зацикливаться на негативных ситуациях, а искать то положительное, что позволяет улучшить настроение и открыть новые возможности. Оптимизм и отсутствие уныния позволяют нам добиваться новых целей, создавать атмосферу уюта вокруг себя, что непременно находит отражение в окружающей нас действительности и в людях, с которыми мы взаимодействуем.
2. Глубокий самоанализ. Работа – это действительно ваше призвание? Если вам не нравится ничего из того, что приходится делать, стоит ли это дальнейших усилий и времени? Удовлетворенность результатами своего труда – хороший знак, но если вам кажется, что вы впустую растрачиваете энергию, задумайтесь о поиске других направлений деятельности.
3. Позитив и работа над собственным мышлением. Попробуйте в любой ситуации, на первый взгляд представляющей большую проблему, найти что-то положительное. Через некоторое время такой практики вы заметите, что в вашем сознании меняется отношение к любым проблемам, и они перестают казаться настолько масштабными.
4. Восприятие неудач как урок и опыт. Пусть промахи мотивируют к работе над собой, обучению, поиску новых возможностей и стимула. Раскрытию внутреннего потенциала хорошо способствуют истории успеха из жизни реальных людей, глубокомысленные фильмы, книги, побуждающие к действию.
5. Выработка краткосрочных и долгосрочных целей и стратегии по их достижению. Начиная с малого, можно постепенно добиться внутренней дисциплинированности и проработать в себе те качества, которые помогут достигать больших вершин.
6. Руководство правилом «20 секунд». Следует меньше энергии тратить на активацию полезных привычек, и больше – на действия, предшествующие совершению вредных пристрастий.
7. Взаимодействие с людьми, способными обеспечить необходимой поддержкой и поделиться знаниями и опытом. Подобный энергетический обмен оказывает благотворное воздействие на уверенность человека в своих силах, что способствует достижению успехов на выбранном пути, в том числе в работе

Пути решения проблемы некомпетентности

Для решения проблемы некомпетентности на работе можно предпринять несколько действий:

Обучение и развитие сотрудников: Предоставление необходимого обучения и возможностей для развития поможет повысить компетентность сотрудников

Регулярные тренинги и обучающие программы могут быть полезными инструментами.

Правильный подбор персонала: Важно проводить тщательный отбор при приеме новых сотрудников. Отбирать кандидатов на должность должны профессионалы, осведомленные о требованиях и требуемых навыках.

Мотивация и стимулирование: Введение системы мотивации и стимулирования сотрудников может помочь повысить их интерес к работе и мотивацию достигать результатов.

Система обратной связи и контроля: Важно иметь систему обратной связи, чтобы регулярно оценивать компетентность сотрудников и предоставлять им возможность для коррекции своих навыков и повышения своей производительности.